采购：不容徘徊不定
必须把目标从成本转向竞争优势。公司采购团队的一半人可能需要更换。要在供应商网络的中心地带经营。
1997年6月 ? timothy l. chapman, jack j. dempsey, glenn ramsdell and michael r. reopel
采购货物和服务的费用可以占到企业总支出的50％～80％。因此，毫不奇怪，削减采购成本是仅次于定价之外最有效的改善股东回报的方法。大多数企业都已经或早或晚地开始实施降低采购成本的计划（图1和图2）。
然而，真正让人吃惊的是，很多企业高层管理者仍旧认为，更佳的采购和供应管理（psm）的好处起始并终止于一次性成本削减，主要通过要求他们的采购部门依靠供应商降价来实现。
如果这些高层管理者能三思，则获益菲浅。因为，管理适当的psm可以给企业带来一个供应商网络，这个网络可以提供击败竞争对手的技术、知识、产品或服务质量，同时，确保持续进行的成本削减。有很多这样的例子，例如，一家领先的快餐企业削减其供应商数量，以便能够紧密地与剩下的供应商合作，从而改进它们的绩效。其结果不仅仅是连续几年每年削减成本4％～5％，而且还有更快速的产品开发和创新的包装，现在这家企业使用独特的环境友好型容器销售它们的食品。
一家汽车制造商把psm人员结合进它的产品开发团队，以便在开发产品过程中（而不是之后）把原料采购问题考虑进去。这种整合意味着开发团队不断地考虑他们决策的成本和制造含义，并且通常能够把供应商带入开发过程，借用他们自己的知识和技能来改进设计并加速开发过程。一个与一家供应商合作的开发团队要重新设计一种仪表盘，由于这种合作，它能够砍掉30％的部件数量，将组装步骤的数量和材料规格减去一半，并把开发时间从数年减少到数月。在其它领域相同的努力已经使制造商能够用竞争对手生产一辆车的时间生产两辆车。
一家领先的服装零售商与少量几个供应商组成紧密关系，重新设计它的供应链。现在发货实现了更低的成本并且比以前提前了七天之多—相对于快速变化的时装业务中的竞争对手，这是一个重大优势。健全的psm管理帮助一家国防企业发现，很多工程师多年以来一直在一些领域（如，研发、部件设计支持和质量审计）重复着供应商的工作。这些重复的工作不可避免地要记入最终产品的成本，相当于增加了7％不必要的“税”，一旦发现了这个问题，重复工作的问题很轻松地就被消除了。现在，这家企业的工程师们在从事诸如价值工程这类附加值更高的工作，相对于那些还没有寻找相似重叠工作的竞争对手来说，这给了企业一个优势。
这些例子和我们与许多产业和服务业的250多家企业一起从事psm改进计划的经验揭示了下面这个相同而简单的道理：如果企业要把psm作为战略武器来充分使用，企业就必须更广泛地定义psm。确实，psm是所有成功的持续改进计划的核心，帮助表现最佳的企业不断提升它们的绩效，并在同时降低成本。换句话说，psm帮助它们比竞争对手更快地改进它们的“支出生产率”（也就是，产品和服务上的同比成本削减）。
超越成本削减
成功psm的关键是配置和管理供应商网络来强调采购方的竞争实力。例如，技术创新在信息技术中至关重要。因此，计算机生产商必须利用供应商来加快它们推出新产品的速度。包装商品企业也需要供应商来帮助它们加快把产品推向市场的速度和降低它们的成本。医疗服务提供商在降低成本的同时，把提供高质量医疗服务放在优先位置。电力企业需要与可以帮助它们实现市场价格的供应商密切合作。
为了以这种方式配置它们的网络，表现最佳的企业要做两件事：首先，它们要进取性地开展外包业务。大多数企业都在谈论外包，但是，实际上只在诸如办公室供应或管理这些领域实施，这些领域永远不会对绩效产生重大影响。最成功的企业是更激进的。它们外包的目的是把它们全部精力投入到它们做得最好的业务上，在过程中收获好处，例如，更低的成本，缩短的开发时间，改进的服务和质量，以及得到新技术、技能或市场信息的途径。
一家领先的欧洲航空公司已经决定只保留创造最大价值的活动：管理航线和乘客上座率。所有其它工作（包括餐饮、地勤人员和机票预订）都将外包。一家大型医疗服务提供商出让了诸如材料管理和营养配餐这些活动，使其能专门集中在患者治疗上。一家快速增长的快餐连锁店越来越少地在其店铺制作食品，因为它发现，由于具有更大的量和更具体的关注点，供应商可以削减物流成本和改进产品的一致性。与此同时，这家连锁店可以把精力集中在产品创新和市场营销上。
其次，表现最佳的企业减少供应商的数量，然后选择一小部分作为合作伙伴。和上面那种情况一样，大多数企业熟悉联合供应商并与它们构成伙伴关系这一伟大的真言，但却没有几家企业真正这样做了。减小供应商群无疑是一项明智的成本节省策略。更少的供应商通常意味着这些供应商供应的量更高，这会鼓励它们降低它们的价格，和降低加工成本。
一家消费品企业发现它有4，000多个小部件供应商，并且加工一个订单的费用常常超过部件的成本。然而，认为在一个合并的供应商群中的所有供应商都必须成为合作伙伴是错误的。一家纸浆和造纸企业选择了一个单一的厂家供应其全部附件，各种螺母、螺栓、电机和电气部件，结果比市场价格多支付了70％。—如果供应商不得不经常为它们的业务参与竞争，是不会发生这种事的。
取得最佳结果的企业通常把它们的供应商数量削减40％～50％。然后在其中选择几个密切合作，并让其他的相互争斗。这里的问题是应该选择哪些供应商成为合作伙伴。
一家电子产品生产商快速削减了规模小的和绩效不良的供应商，并将留下的供应商分为三类：7家供应关键材料的“战略供应商”，50家较小的“主要供应商”和大量的非主要供应商。这家电子产品生产商努力与这些战略供应商建立超越提供高质量货物或服务的合作伙伴关系。它给这些供应商制定对成本、时间和质量要求更高的标准，作为回报，它邀请它们一起拜访客户，讨论产品设计，帮助它们为新技术提供资金，并且可能允许它们在其自己的场地上经营。自从这个家生产商邀请他的层压材料供应商在其场地上建立工厂以来，交货时间从过去两个星期缩短为两天。
另一家表现最佳的企业是个强烈强调创新的笔记本电脑制造商，它已经建立起自己的核心供应商网络，这些供应商愿意给予这家企业新部件的临时独占权，并以此换取为其研发和较大订单提供资金的帮助。成功地削减其产品开发时间的汽车制造商选择那些为了换取平台永久确定订单而愿意提供其产品开发团队研发、工程设计和采购资源的供应商作为其核心供应商。
与供应商组成这种关系的企业无疑占有很多优势。“我们可以在没有供应商的情况下实现持续改进，但当我们与供应商建立全面合作伙伴关系时，实现的水平和程度都要大得多”，一家领先的电子产品企业的ceo说。一家国防产品承包商的ceo说：“当与我们的供应商合作时，任何工作都是合作：合作设计、合作开发、合作定位、合作生产以及合作客户服务”。
处于网络信息流中心的psm
一旦配置了网络，就必须对网络中的信息流进行管理。psm人员处在核心，从客户和供应商那里收集信息并将收集到的信息在整个组织中传播。他们的目标是持续改进。他们与供应商合作确定成本削减和相互增长的领域，并与企业中的主要用户讨论采购问题。他们还定期评价供应商，目的是在隐患变成严重问题之前将它们找出来。绩效差的供应商也不是就被抛下，而是组成swat小组来帮助它们改进。
这种伙伴关系依赖于信任，信任可以通过各种方法来培养。日本汽车企业通常对供应商的财务进行“开卷”审核并享受自由进入其设施的权利。一家美国零售商与其供应商共享客户反馈信息，以便使它们也可以从中受益。
转型
其他企业可以怎样效仿最佳做法呢？很多企业承认，它们还没有克服内部障碍，这些障碍甚至阻止它们进行最简单的成本削减，正如一家消费品企业的采购主管说的那样，它们被“卡在第一档”。
在我们与成功实施psm改进计划的企业的合作中，我们观察到为克服这些障碍必须要做的五个转变：
1.从以价格为中心向以总成本为中心的转变。表现最佳的企业了解并量化所有权总成本（tco），也就是，任何采购的实际价格加上隐藏的附加费用。一般的企业更可能专注于价格削减，结果是成本到处冒出，就像气球里的空气一样，从一端被挤到另一端。例如，如果会发生较大仓储成本或者货物会变成废弃物，那么，以低价购买散装货物有什么意义呢？两种可能性都影响着总体支出。同理，差的预测给供应商增加了额外的成本，因为这增加了他们计划的支出，这最终要收取的。一家公用工程企业在学习tco中付出很大代价。它以为保持汽油的低库存可以节约费用，但是以次优化量购入汽油每加仑有25%的补贴，这远远超过了靠低库存节省的成本。
最佳的方法是跨职能合作以量化重要的元素（比如仓储费用、现场故障、运费和不良预测的成本），并且将这些纳入tco。只有在清楚地了解tco的时候，企业才能做出明智的决策，并且可以肯定不会仅仅因为一个领域的价格削减而导致其他地方的价格上涨。另外，不追踪tco的企业将冒着公开失去一半可能成本节约的风险。—在那些表面上与价格无关的方面—最终的结果必须是较低的tco，即使它意味着较高的采购价格（图3）。
2.从纵向独立的过程向横向整合的过程转变。一个作为独立职能部门的采购部门仅通过削减采购订单，催促部件订单和努力使供应商在价格上让步并不能产生最佳的结果。与之相反，psm必须是一个横向整合的过程，它包括大多数有支出的领域和所有重要的用户，并有高级管理层的领导和支持。以一家银行为例，它发现其非劳动力支出的70％不是由采购部门控制，而是由单独的分支机构控制：通过仔细分析该银行的支出情况，psm使这家银行节省了5,000万美元。
然而，采购不可能包办全局。用户群体必须参与到更佳的购买做法中，因为没有他们的合作，采购就不可能在tco的非价格因素下实现。在一家汽车部件供应商那里设计工程师和采购人员的讨论揭示出，当一个普通的紧固件本来就足够应付全局时，工程师却在详细说明用于不同产品的不同类型的紧固件。市场营销和经营职能部门也需要意识到改进psm是需要它们参与的。正如一家运输设备制造商的ceo所说：“采购几乎控制着和／或影响着我们成本的四分之三。在我看来，它们应该在产品设计、战略规划等方面与销售、工程设计和制造一起并肩走在最前面。”
那家为学习psm付出很大代价的公用工程企业的ceo说：“现在psm在我们企业是一种团队和接触运动，我们没有时间给毫无目的的人— 行业的发展太快，需要速度和洞察力，这种速度和洞察力只有在psm组织与所有其他职能部门很好地合作时才能实现。”
3.从低技能人员向最佳技能人员的转变。 psm需要由企业中最好的和最聪明的人员来实施，这就需要更好的培训，轮岗以及认可psm可以是有吸引力的职业道路的一部分。很多采购部门没有合适的人来采用全新的psm方法。一名ceo惊愕地发现，他的采购部门几乎就是个垃圾场。“采购部门是那些不会加法的工程师、不会结算的会计和不会操作他们设备的操作人员的聚集地，”他说道。事实上不必那样。另一名来自一个领先的跨国工业领域的ceo对在psm内工作的结果和挑战是这样说的，“这是一个mba的梦想— 每一件事都是战略，每一件事都是一笔交易！”
为了发现具有设计、构建和管理供应商网络技能的人才，一家工业企业为重点商学院的学生建立了一套暑期辅助psm课程，而一家领先的计算机企业则要求所有新工程师在psm中开始他们的职业生涯。
对新型人才的需求反映在报酬方面。“年薪水平现在相当于管理一家公司的总经理的年薪，意味着20万的年薪，其中的20％～40％与绩效直接挂钩。”一名招聘者说。一家大型工业货物制造商宣称，其采购转型的成功在于一种报酬战略，这种战略把采购与销售和市场营销置于同等水平，并且很灵活，可以根据他们的工作所取得的影响的战略重要性对人员进行奖励。
根据责任对职位进行调整。psm的领导者现在经常被看作为首席采购官（cpo）—任何寻找过这样一个人才的企业都知道，确定一个首选候选人是多么困难。
4.从标准方法向创新工具的转变。从psm汲取最大价值的企业发现，传统的招投标和管理工具对建立和管理供应商网络是不够的，因此不得不开发新的工具。“不扩展psm工具包，我们根本就无法超越我们早期的成本削减，”那家大型公用工程企业的ceo说。
在这些工具中，线性性能定价帮助制造商和供应商为大型资本项目或独特和很少发生的采购项目量化功能与成本之间的关系。合伙绩效合同用于确定和量化价值创造机会并确保它们在合作伙伴之间公平分配。精益生产诊断帮助供应商确定它们应该在哪方面及如何改进绩效。电子做市和在线招投标用于获得最低可能的tco。一家专业金属企业现在正培训它的采购人员使用15种分析工具，这反映出建立和管理一个供应商网络所需技能的程度。
5.从数据向洞察力的转变。如果没有可为决策提供依据的正确信息，那么，就没有人擅长psm。通常，采购部门依赖于有关企业所购买货物的数据—很多信息是不完全的—它们需要的是在三个主要领域已确立的事实和洞察力：tco、供应市场和供应商的经济状况。
了解供应市场有助于一个企业确定（在众多事务中）它对供应商的杠杆力有多大。
量化tco将确保在授予供应商新的业务时把正确的总成本元素考虑进去。了解供应市场有助于一个企业确定（在众多事务中）它对供应商的杠杆力有多大。分析供应商经济状况可以帮助找出供应商可能从何处汲取不成比例的利益，或遭受破坏性损失。没有这种知识，企业在供应商和竞争对手面前就处于劣势。有了这种知识，psm就可以帮助企业实现持续改进。
这种知识在建立判断psm绩效的尺度中也很重要。采购部门经常做独立的节省估算，这些估算对其他部门没有什么可信度。就好像给学生一个为自己的试卷打分的机会一样。一家消费品企业的ceo最近挑战他的psm经理宣称的重大年成本节省时说：“如果你实现你今年向我承诺的节省20％的目标，再加上前几年你宣称的节省目标，我们的支出或许已经下降到零以下了。”需要为psm制定的目标就像它们在组织中无处不在一样。
最有效的单个指标叫做采购效率比，定义为每单位tco，调节采购量和采购组合的变化。对于消费品企业，这个指标可能是每发运一箱的tco；对于钢铁行业，它可能是每生产一吨钢的tco。几家表现最佳的企业的经验显示，选择的指标要少，要简单，要广泛沟通，并由全企业重要职能部门建立（并分享）。超出采购控制的成本（如，商品价格的市场波动）需要提出；重要的非价格指标（如，废品率和仓储成本）需要包括在内。这些绩效指标必须以透明的方式与基线结果相联系，并且psm对这些结果负责。
启动变革计划
那么，ceo们如何确定在一开始是否有改进他们psm的机会呢，如果有的话，他们可以立即做什么来开始利用这个机会呢？
第一步就是清点存货。多数企业都在进行着采购改进的工作。问题是，它们改进了多少呢？附文“识别潜在的改进”给出了一个可以与psm领导者讨论的问题列表。
答案将显示企业已经取得的进步。除非psm经理确切地知道支出了多少和花在什么上面，否则不可能按优先顺序安排关注的领域。除非设定了目标，否则就不可能有改革的动力。除非对结果进行测量，否则就无法评价它们真实的价值。除非时间都用在供应商身上，否则就无法知道它们还可能贡献什么。除非高层经理参与其中，否则psm将永远不会达到其持续改进的目标。
把自己本身与绩效最好的公司的psm做法对比，公司就可以准确地知道有多少要改进的空间。 参见附文“世界级psm”。
确定了有一个改进psm的机会后，ceo们就必须做三件事来启动变革。首先，他们必须在高级管理层工作议程中建立psm计划。实施一个持续多年的psm计划的挑战是不能低估的；那些少数成功转换它们psm能力的企业都得到过它们高级管理层的承诺。
其次，ceo们必须设定进取的目标。他们需要对以下几个目标有一个清晰的思路：他们所追求的（如二年的）总体成本削减；他们希望的支出生产率改进率（与竞争对手相比）；以及他们希望供应商能提供的任何进一步的优势。
最后，选择psm改进的领导者很重要。首先他或她必须在企业内有好的可信度。例如，一个有市场营销背景的候选人可能会在消费品营销企业中令人肃然起敬。
有了适当水平的承诺和正确的负责人，就可能在组织中进行采购角色的转变。有些企业已经抓住了psm作为获得竞争优势的手段。其他很多企业正在开始重新考虑采购部门可以为企业绩效作出的贡献。剩下的企业则需要被唤醒了。否则它们将发现自己落后了但却不知道原因何在。
识别潜在的改进
寻求psm改进的企业应该问的关键问题包括：
支出。我们在货物和服务（包括劳动力）上每年支出多少？在过去的三年里我们的成本节省情况怎么样，以及下一年的目标是什么？这反映在我们下一年的预算中了吗？
人员。最近我们把多少绩效优秀人员调入psm组织？最近有多少人从该组织得到升迁？我们高层经理中有多少人有采购经历？绩效。有多少名采购经理未能实现他们的年业绩目标，后果是什么？
供应商经济状况。我们十大供应商的成本结构是什么，与行业中其它供应商相比如何？我们可以怎么样帮助主要供应商改进它们的成本结构和节省比例？
外包。企业最近一次外包的是什么，它如何影响整体财务业绩？我们成本有多大比例被外包了，高级管理层检查这些决策的频率如何？对自制／购买决策有现成的指导原则吗？
供应商选择策略。在战略重要性方面（不仅仅是美元价值），我们的前十类是什么？我们对这些类别的供应商选择策略是什么？高级管理团队去年检查了多少这类战略供应商？
合伙。哪些供应商属于我们的合伙网络，为什么？
共享价值。在网络中创造了多少盈利能力，它是如何共享的？如果我们与我们前五个供应商的合作像我们与我们前五个客户合作那样努力，可以把收入提高到什么程度？
发展。现有的供应商发展计划是什么？与我们竞争对手的发展计划相比怎么样？
突破性想法。我们供应商最近生成的对企业经济具有重大影响的突破性想法是什么？
世界级的psm
达到世界级psm的企业都具有如下四个特点：
- 它们把事实作为采购和供应决策的依据。它们对tco、供应市场和供应商经济状况有详细的了解，设定进取的成本削减目标后，它们在支出生产率方面追踪psm绩效。
- 它们把psm作为利润中心来建立，使用的都是顶级人才，并且与主要职能部门高度整合。目的是让人员就位，使他们能够与其他人合作来强调企业的竞争优势和持续改进支出生产率。
- 根据供应市场经济状况，它们有针对所有物品和服务的供应商选择策略。这些供应商选择策略说明什么东西应该从哪些供应商那里以何种条件购买。
- 它们建立供应商网络，该网络区别有战略重要性的供应商和非主要供应商，它们努力与那些最重要的供应商建立紧密的关系。战略供应商被结合进产品开发和其他核心过程，成为追求增长过程中的合作伙伴