我国工程咨询行业是随着历史的前进和经济的发展而不断发展的，从通俗的意义上说，设计院自身的发展问题即做大做强的问题，一方面，设计是产业链条的一个环节，上游有工程总承包环节、下游有工程施工环节，那么设计院的发展战略可以立足于设计环节，向上有或下游环节扩张，最终为客户提供系统化的服务；另外一方面，设计院根据自身优势也可以定位于某一环节，只做产业链条上的某一个环节，不断提高其专业性，扩大其在这单一环节的市场份额，在这一点上做强。

在工程设计的整个产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低，形成了一个“u”字型曲线。因此设计院的改革发展的趋势在向业务纵深方向发展，即向上或向下延伸。随着工程项目日益大型化、复杂化，业主愈来愈希望有一家大型承包商来承担设计采购和施工的全部责任。epc（设计—采购—施工）、pmc（项目管理总承包）等一揽子式的交钥匙工程模式以及bot（建设—经营—转让）、ppp（公共部门与私人企业合作模式）等带资承包方式成为国际大型工程项目中广泛采用的模式。在基础建设特别是公共工程领域，国际大型承包商已经开始越来越早的介入到项目规划的过程中，从承包项目转向策划项目、发展项目并进行投资。

总承包模式目前在国际上被普遍采用，和其他的项目管理模式相比，具有明显的优点：1，能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化；2，项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用；3，能有效地克服设计采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉，但这种模式也有其缺点，业主无法参与建筑师、工程师的选择，降低了业主对最终设计和细节的控制能力，业主代表担任监理角色，工程设计可能会受分包商的利益影响，由于同一实体负责设计与施工，减弱了工程师与承包商之间的检查和制衡。

目前，大型设计院都在思考变革的方向，根据国家的政策及行业发展的规律，立尔咨询认为，工程公司和设计集团都有发展的机会和空间，需要做战略性的分析。

工程项目向大型化、复杂化和专业化方向发展，对承包商综合能力的要求会不断提高，承包工程行业的的重组并购更加活跃，通过重组和并购、内部发展、联盟联合等可以有效整合资源，应对日趋激烈的市场竞争。同时，通过与本地公司的并购活动，可以比较容易的进入当地市场，提高自己的竞争力。

目前，大多数设计院已经走上多元化道路，业务领域由专业化向多元化转变，如何管理多个业务单元或项目成为首要的战略和发展问题。企业在面临众多项目而资源有限的情况下，实现项目组合管理能够平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目，并确保这些项目的综合效益最大化，与企业战略目标一致，从发达国家来看，项目组合管理已成为发展趋势，2006年国际项目管理协会制定了项目组合管理标准。

项目组合管理是随着项目复杂性程度的增加和项目公司自身发展的需要提出的，它是项目管理思想发展的新阶段，为项目公司适应时代的发展提供新方法，它能促进项目公司提高管理水平和经营效率，它必将引领我国项目公司向更高层次发展。