流程，是组织运营的理性基础，其设计和运转取决于诸多相关因素。一个流程的“好坏”，不只看其本身是否完备、简洁，更重要的是看其能否创造出组织需要的绩效。套用一句话说，好的流程大体相似，不好的流程却各有其误。

    “好的流程”，哪怕有多个环节，也必须是一致指向客户，关注客户需求，强调客户价值的。就拿“青歌赛”、“超级女声”这两档大家熟悉的电视节目来说，其比赛与选拔的流程设置，充分体现了客户的价值导向。“青歌赛”采用的是正统的竞赛排名方式：按专业分类别，评委打分，以得分排序；其满足的是来“听歌”的观众，而且是“细分”过的观众：美声、通俗、原生态、民族唱法……。这就难怪，据央视数据显示，文化考试和点评时段的收视率竟然相对最高――因为这部分观众是没有被再次细分的。而“超级女声”，其流程一反常规：各大赛区依次海选（注意，不是同时），十进八，八进六，六进四……不厌其烦，然后再集中起来开展“筛沙子般”的淘汰赛。这个流程，初看起来费时费力，但却满足了观众的娱乐需要，符合了节目定位――这本来就是一个全民找乐子的活动。

    而“不好的流程”，错误往往在设计阶段就已犯下，违背了“客户价值导向”的初衷。反观组织运营中的种种问题，在流程设计上的误区归纳起来主要有几种。

误区一：以环节论效果，多就是好

    出于对关键事宜的重视，很多企业在设计此类流程时，会设置众多的重复环节，希望以此加强监控，但其实是对资源的一种浪费，而且还可能影响效果。

    近几年来，大学扩招的效果显现，毕业生数量逐年猛增。很多企业不愿意放弃备受尊崇、优中选优的机会，在招聘环节设置上往往是“大口径广撒网，多环节严把关”。有不少企业，从毕业生投递简历开始，到签订三方协议，中间要经历近十次的各种考察，其中光面试就有人力资源部、外部专家、直接管理者、间接管理者的若干轮，为期近四个月。

    可以想见，这样的流程设计，会导致企业和应聘者身心俱疲，导致部分优秀学生中途流向其它单位，也降低了企业在高校中的招聘美誉度。招聘效果，却不见得提高。多轮的面试，不仅不能提供更多的专业建议，相反可能造成标准不统一、最后相互妥协商议的结果。唯一可能的“好处”是，如果录用的人选日后出了问题，大家责任均摊，但实际上常常是谁都不承担责任。

    反观财务流程中的诸多“审批”环节，企业选择专业供应商的层层讲标环节，也不难发现其中的异曲同工之处。

误区二：忽视高价值环节，本末倒置

    一些流程的设计和分工，是“常识”和“级别”综合的结果，看起来理所当然，其实是舍本逐末。

    一家杂志社，选稿和编辑流程如下：由助理编辑从大量稿件中选出若干篇，交由责任编辑进行修改，之后再由副主编、主编逐级修改定稿。

    这样的流程，乍一看很有道理：节省了领导时间，尊重了领导的决策权。但忽视了最本质的一点：对于读者来说，最关注的是读到了什么文章，其次才是文章的编辑水平。这样的流程中，领导们只是承担了价值不大的修饰工作，相反，将最有价值的“选稿”工作交给经验最少、资历最低的助理编辑。这是何等巨大的风险！
流程的设计，不是从始至终的想当然排列，而是基于客户价值的重新思考，是以终为始的再设计。

误区三：以岗位定流程，徒增是非

    乘坐飞机的时候，我们会发现一个现象，在登机口检票登机之后，经常还会有一个保安，要再次核查登机牌。相隔不过二三米，却要接受两次检查。在超市结款台和出口，也经常会遇到类似情况。

    其原因，则来自于岗位的“惹事生非”。机场、超市的保安岗位，出于“安全”着想，想方设法地要体现自己的价值，而没有看到自己所处环节的意义到底在哪儿。对于这种情况，应该根据重新设计的流程，反过来审查现有的岗位设计是否合理，岗位职责的分工是否必要和清楚。

    还有一种情况，就是根据“头衔”、“名称”来安排流程的职责。以本文开头的招聘流程为例，在近十个考察环节中，会始终有一个陪同的身影――仅仅因为他是“招聘主管”；而他的作用其实就是“陪同”。

误区四：小环节占大资源，喧宾夺主

    某省移动公司原营业厅缴费流程中有这么一项内容，在客户报完手机号码及所缴纳的费用之后，营业员会打印一张白票，上面的大致内容是手机号码、用户名称、缴费金额、日期等内容，顾客确认内容无误签字之后，再打印正式发票，每笔缴费花时约50秒。白票原来的作用是让顾客确认信息的，但是实际工作中，顾客很少有人会看这些内容的，即使顾客缴错费了，最后还是由移动公司予以协调解决。最后，移动公司取消了白票程序，顾客直接在发票上签字确认即可。

    尽管是一个小小的改进，但却使缴费时间缩短了20秒，原来只能办理一个缴费业务，现在可以办理2个半，顾客排队等候的时间减少了，效率大大提高。

    上面的这种情况在医院更为常见。缴费处前，一天到晚都是排队的长龙，但如果仔细分析一下，操作时间最长的动作，其实不是划价、核款和收银，而是找零。药品的价格，往往都不是整数，而且相当部分含有分值，这就大大增加了找零的难度和清点时间。如果能引进专门刷卡制度（类似食堂），或者仅仅是在旁边专设一个零币台，让缴费人预先换好零钱，效率都会大大提高。

    对这些价值不大的非关键环节，关键是提高其效率。要么合并环节，要么采取技术手段，要么单独拿出来专业化，都会更为高效。

   “好的流程”是客观存在的，而且是随着环境、技术、人的变化而变化的。关键在于如何能够及时发现，适时改进。设计者很难通过口头访谈和纸面分析得到真正的信息和建议，而必须身体力行，把自己当作普通客户、普通流程执行者、普通流程支持者，去感受流程，体验服务。在这方面，中国移动集团公司2005年在各下属公司推广的“流程穿越”方式，值得深思，值得借鉴。