随着国家宏观经济及全社会固定资产投资的稳步增长，大部分勘察设计企业已渡过财务和营运瓶颈阶段，为持续发展奠定了良好基础。近期来看，经济危机带来了整个勘察设计行业的逆势快速发展，使其在各行业身处“严冬”之际呈现“一枝独秀”。在当前经济形势下，全球都在兴起一股国有化浪潮，面临着“国进民退”的趋势，以市政及工业院为代表的勘察设计企业目前正面临着新的局势：

Ø         企业兼并,重组成为普遍的投资模式

Ø         原有的顾客可能消失,顾客资源被重组掉

Ø         大顾客的话语权加大,各类供应商面临被强制重组和强制分工的危机

Ø         大顾客将从简单的需要产品转换到需要系统的解决方案

Ø         大顾客希望通过外包非核心的业务,专注在核心竞争能力发展上.

Ø         大顾客希望与供应商共同承担经营和投资风险

这对工程行业意味着，一些超大规模的客户可能出现，他们的运营模式和中小企业完全不同。以上形势的变化，要求设计院适时调整经营思路：

ü         要从产品的供应商变成解决方案的供应商

ü         要从采购的对象变成外包供应商

一夜之间，“向工程公司转型”成了众设计院谈论的话题。不论是工业院还是民用院，都在尝试着变革，工程公司成了众设计院发展的最终归宿。

在经济全球化和工程项目全生命周期背景下，巨大的竞争压力驱使业主和承包商寻求为工程创造更大效益的项目管理方式。以设计院为主导的工程总承包模式，在总成本控制上，无疑有先天的优势。以污水处理建设项目为例，一般污水处理建设项目建设工程全寿命费用包括项目投资和运营费用（含经营费用、日常维护修理费用、使用期内大修理和局部更新费用）以及项目使用期满后的报废拆除费用等。设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的1%以下，但正是这少于1 %的费用却基本决定了几乎全部随后的费用。

图1 一般污水处理建设项目的进展时间对投资的影响程度

即便是以施工企业为龙头开展的总承包，二次施工图的设计及深化设计依旧是降低工程建造成本的重要手段。由于传统设计院与施工企业是两个成本核算体，所以各算各的成本帐。对于工程总承包项目，总包或专业分包应将深化设计和建造成本控制纳入自己的管理重心。“二次”设计和深化设计是控制建造成本的基石。同性能替换或优化设计是总包和专业分包降低建造成本的最有效手段。因此，以设计为龙头的总承包模式无疑在成本控制方面是最佳的选择。

但这并不意味着所有的设计院都应该而且都能向工程公司转型，在思考战略变革时，要区别对待。

首先，要明确不同的战略定位，其竞争的重点各有不同。立尔咨询在勘察设计行业的咨询实践中，总结出专注于设计咨询的设计集团，其核心竞争力在于创新与研发、高端设计和品牌管理等领域；而侧重于工程总承包的勘察设计企业，其竞争重点在于全价值链，尤其注重项目融资与运营维护。

其次，要明确不同类型的设计院转向总承包服务的工程公司，其具备的优劣势各不相同：

Ø         市政院：由于历史原因，由国有及事业单位改制而来的设计院与政府的关系仍“藕断丝连”，在市政领域尤为明显，市政院很难凭借自身的力量拿下市政总包业务，以城投或城开为代表的客户，反而在市政领域进行强制分工，以保证自身的利益。

Ø         建筑院：建筑领域以土建为主的总承包业务，以设计院为龙头其优势不如以施工为主体的总包；同时，目前的大型建筑或超高层建筑，机电在总成本构成中的比例越来越大，以机电作为总包商将成为新的趋势。

图2 上海环球金融中心工程(SWFC)各专业工程占总造价的比率

Ø         工业院：由于生产工艺等技术壁垒较高，工业院作为总包商的优势在工业领域比较明显，在选址、工艺设计、设备选型及运营维护等各环节均有突出的价值。

目前来看，设计院在向开展工程总承包业务为主的工程公司转型的过程中，普遍面临以下方面的问题：

Ø         设计院注册资金的规模普遍较小，在总承包业务中抗风险能力差

Ø         设计院普遍采购能力较差，采购经验不足，缺乏完整的供应链体系。

Ø         传统设计院由于业务划分原因，融资能力较差

Ø         项目管理能力偏弱，特别是管理施工队伍的能力与经验不足

综上所述，设计院在思考战略变革时，不能盲目的追求“时髦”，要深刻分清目标和自身之间的差距以及实现的可能性。如果不看清形势，盲目追求转型，无疑会四处碰壁，特别是自身实力不足的情况下，总承包的高风险将会带来致命的一击。