今天，少数大型，国际化视野的设计院看到了流程优化（BPR）的力量，并开始大力的建立卓越的流程体系，来应对全球化的竞争，而我国大多数设计院并没有看到流程优化能给自己带来的巨大竞争力，这也约束了部分设计院向更高层面来提升自己。根据咨询经验，我们建议设计院注意以下在流程优化工作中应该有的视野和判断：

a)          设计院的竞争就是流程之争。先进的市场开发流程可以及早的、准确的抓住客户的需求；先进的项目管理流程可以保证提供高水平的产品和服务；先进的人力资源管理流程可以保证培养一流人才，可以留住核心人才，可以激发人才的创新能力；先进的财务流程可以有效的控制成本。

b)         流程优化的本质是塑造卓越的业务流程。设计院现有的流程太多的基于技术而非客户需求，大量的内部流程不能满足客户的需求，不能应对市场的变化，导致效率低下、内部协调成本高、管理层疲于应付、各种会议不断、无暇客户需求分析和新产品的开发，只有建立先进的、面向客户的业务流程，才能提升业务处理的效率，才能用制度保证客户满意度。

c)          流程优化的目的在于使所有流程都有增值功能。设计院管理中存在各种级别的冗余流程，这些流程的普遍特点是不能产生价值，只能消耗能量，在流程优化活动中要找出这些流程加以剔除并据此改善组织结构，方可大幅度的提升效率，这些流程大量的隐藏在设计院内部的、各个部门的本位主义的幌子下，其实质只是为了维护本部门的利益存在的，只有运用流程优化和价值链分析工具，才能发现并驱除这些多余的，无价值的流程，提升管理的效率。

d)         流程优化要系统化进行。各种流程是彼此相关的，某一个流程的改变必然带来对其他流程的影响，比如项目管理流程会影响预算管理流程，而预算管理流程又影响财务管理流程和成本控制流程，在流传优化中要全面评估彼此的影响，注意对流程优化的系统性设计，方可防止由于局部流程的提升而带来新的界面冲突，影响流程实施的热情和效果。

e)          流程优化是知识管理的核心。只有好的流程才能把有价值的、创新的技术沉淀在管理系统中，才能让流程中的各要素对流程提升做贡献，才能把人们头脑中的知识传输到流程中来并最终传输到产品和服务中去，没有先进的流程也不会有科学的知识管理体系。在这些领域值得借鉴的是中冶赛迪，中建国际等著名设计院。

f)          流程优化要考虑流程策略。传统的流程优化强调工作顺序，输入、输出和接口与界面处理。我们根据咨询实践认为，设计院流程优化还要考虑流程策略，即：流程如何与市场定位、行业和内部特点结合的问题，比如，同样的投标流程，在不同的设计院，面对不同的组织结构，就有不同的流程步骤，处理重点也不一样，大型设计院的投标流程策略之重点在技术/商务标书的评估和投标前的情报准备，而小型设计院投标流程的重点在于投标价格评估和独特之处的展示，只有结合了流程策略设计，才能优化出高水平的业务流程体系。