在大量的咨询实践和调研中，我们发现，大多数设计院的业绩考核体系都是比较落后的，考核过多，过重的和产值挂钩，犹如“记件工资“制度，大量高级、优秀的的设计人员不得不去画设计图以挣“米”，导致高端创新人才浪费严重，企业文化中重商主义盛行，薪酬体系无法和人员的奉献与价值挂钩，“米”没有有效的使用，我们建议设计院建立新型的业绩考核和薪酬体系，为设计院的发展战略服务：

a)          考核是为业绩提升，而不是为了纯粹的管理。如果考核体系的建立无助于业绩的提升，这种考核体系就是失败的，只有带来业绩提升的考核才是有价值的。我们发现很多设计院的考核是为了管理，而忽视了对业绩的驱动，导致业绩考核体系貌似好看却不中用。

b)         考核指标的设计求全。太全就不专，不专就流于形式，平衡积分卡（BSC）是有价值的指标设计工具，但大多数管理者不能熟练的应用，导致考核指标重叠、交叉、罗嗦，不能为驱动业绩服务，我们不建议设计院在没有流程支持的情况下过早的导入BSC体系，这是一种很有难度的管理工具，流程不顺将使企业增加大量的管理成本。

c)          考核体系必须注意对团队精神的培养。不一定要让所有的指标和岗位挂钩，设计院的很多活动是团队化的，以项目为导向的，对项目的考核重于对项目中人员的考核，只有使所有人员都向同一个方向努力，才能实现团队目标，因此，一个好的团队指标更胜于多个个人指标。

d)         岗位分析和岗位价值评估是建立新型薪酬体系的基础。只有进行有效的岗位评估，才能保证内部的各个岗位价值的公平性，才能使岗位价值得到体现，同样，在岗位评估的基础上设计的薪酬体系，才能保证外部的薪酬公平性，才能留住核心人才。根据实践看来，IPE体系是比较适合设计院的价值评估体系，在这方面，青岛市政院，中国石化胜利设计院有很好的实践。

e)          设计院在管理层，技术骨干层和员工层要运用不同的薪酬策略。在管理层，薪酬要体现对业绩的贡献，要体系对职务风险的担当，要体系对未来的驱动；在骨干层，薪酬要体现对过去的承认，要体现对市场价值的承认，要体现对客户的重要性的尊重；在员工层，薪酬要体现对学习的激励，要体现对团队的奉献，也要体现纪律的约束。

f)          在不同年龄段上要体系不同的薪酬福利保障功能，进行自助式福利体系设计。老年人关注健康，青年人关注住房，中年人关注家庭责任，这些不同的趋向要求在薪酬设计中整体规划，分别实施，让不同的员工都能取得所需要的福利待遇，从而保证员工的满意度。