1、薪酬总体水平偏低

薪酬一般指直接发放的现金收入，包括基本工资、年度奖金、长期奖励、公司福利、额外津贴等部分。一般不包括非现金发放的部分，如“五险一金”、股份、期权等，是核算人力成本和与外部薪酬进行比较的直接依据。

从我们了解情况看，大多数设计院和工程公司高管的年薪一般在10万至20万之间，个别大型工程公司高管的年薪达到60-80万元。但与IT、金融等智力服务业相比，绝对数据仍然很低。我们通过国际上通行的IPE职位评估系统（系统考虑了企业的规模、平均利润率、对高管能力、知识的要求等要素）评估后发现，大多数设计院与工程公司高管目前的薪酬水平只有市场薪酬的1/4至1/3。如某乙级资质的煤炭设计院，营业收入达到3000万，年利润达到1000多万，而董事长兼总经理的年薪只有12万元左右，只相当于发达地区的普通IT技术人员或证券服务业普通职工的年薪。有的百强设计院总经理、董事长的年收入也只有15万元左右。同时，与非国有企业高管相比，大多数国有或国有控股企业高管的薪酬仍处于较低水平。

2、企业内部差距过小

造成高管绝对薪酬偏低的原因，除了一些政策方面的原因（如上海规定国企高管年薪不得超过40万元）外，主要是内部差距过小。调查显示，2002年国企负责人实际平均薪酬与企业职工平均工资差距是12.7倍，2003年达到13.6倍，而这一差距还在不断扩大，收入差距最大的地产行业达到27.6倍。目前，国资委限定国企高管薪酬不得超出职工平均工资14倍。但从我们了解情况看，大多数设计院与工程公司总经理、董事长的薪酬不足职工平均工资的8倍，有的设计院总经理、董事长的总收入不足职工平均工资的3倍。

内部差距过小，还表现在企业内部高管之间的薪酬差异。美国薪酬第二高的高管通常是CEO的50% - 60%。而国内设计院与工程公司薪酬最高的前两位高管的薪酬的比例均为1:0.85左右，薪酬最高的高管与第三位高管之间的差异在为1:0.80。

国有和国有控股公司高管薪酬偏低或内部差距过小在从计划经济向市场经济过渡进程中有一定合理性，但是，随着中国加入WTO，国际市场竞争国内化、国内市场竞争国际化的特点越来越明显，加之传统的设计院与工程公司大多是技术多样化的同质企业，设计院与工程公司走向完全市场化，国有或国有控制设计院与工程公司实行“抓大放小”是必然趋势，设计院与工程公司高管薪酬逐步走向市场化是发展方向。

3、与公司规模和公司业绩缺乏相关性

国外实践表明，公司规模越大，一般高管薪酬也越高。同时高管薪酬和公司业绩相关。2005年财富500强公司高管的变动薪酬占到总直接薪酬的80%以上。变动薪酬与公司绩效和股东回报的相关性是高管薪酬设计关注的焦点之一。

但从我们掌握情况看，大多数设计院和工程公司高管，特别是国有和国有控股企业的高管薪酬与公司规模以及公司业绩无明显的相关性。一些国有和国有控股企业的薪酬基本沿用原来事业单位的工资制度，有的虽然有一些风险低押收入、股权收益，但与总体与业绩有关的浮动薪酬比较少，造成干好干坏薪酬分配一个样或变动不大的情况，不利于调动高管的积极性和创造性。特别是与近年来工程建设企业的高速增长相比，高管的薪酬增长缓慢。2003年至2006年勘察设计行业营业收入的年复合增长率在45%以上，工程建设行业营业收入的年复合增长率在30%以上，而设计院与工程公司高管收入年复合增长率不足10%。

近年来，随着国家宏观经济的持续健康发展和基础建设投入的加大，工程建设行业的营业收入和利润呈现出“井喷式”发展态势，许多设计院与工程公司由于缺乏与业绩相关的薪酬分配制度，公司高管不能享受业绩提升带来的收益，影响了他们的积极性。一些实行工效挂钩的企业，也只是将这部分风险收入平均发放，导致职工平均薪酬很高，薪酬激励的作用越来越弱，同时也带来了行业不景气时因收入降低导致核心员工流失的风险。

4、缺乏长期激励与约束机制

从国内设计院与工程公司高管薪酬结构看，基本工资大约占60%-80%，中期激励约占30-40%，而长期激励很少。就是已改制为非国有控股公司的设计院与工程公司，由于股权分散，高管的长期激励收入也不到总收入的30%。但在美国，高管薪酬中有近一半是长期激励，在新加坡，长期激励也占到高管薪酬总额的33%。

工程建设行业属周期性行业，近年来工程建设模式逐步向价值链一体化方向发展，工程总承包、项目管理总承包、设备总承包、设计总承包、施工总承包等工程建设模式成为主流，对工程建设企业的风险大、业绩周期长的特点逐步显现，缺乏长期激励机制不仅会影响到高管总体的薪酬收入水平，而且难以适应设计院与工程公司经营管理和长期发展的需要。不少设计院与工程公司不得不靠藏匿利润来平衡不同项目、不同年度的风险，不但不符合国家的企业财务制度，在操作中也带来诸多困难。

综上所述，目前设计院与工程公司高管的薪酬管理体系存在诸多问题，并且相互影响的制约，需要系统优化和完善。系统优化高管薪酬一般应经过以下6个步骤。第一步是根据公司发展战略，并结合业务特点明确管理流程和各岗位职责，划清直接经营与间接经营管理的界线，明确高、中层领导的权责关系的责任大小；第二步是进行岗位价值评估，根据评估结果编制内部薪酬曲线，解决内部差距小和内部分配不公平等问题；第三步是将典型岗位与同行和市场薪酬水平比较，结合内部薪酬曲线确定各岗位的参考年薪（指公司和个人均达到预期业绩目标情况下的总薪酬）；第四步是根据岗位的业绩周期、业绩指标量化的难易程度明确薪酬结构和各部分比例。第五步是明确各部分与业绩挂钩办法，并签订年度经营或项目管理业绩合同。第六步是实施新的薪酬体系，主要工作是薪酬总额管理。一般按工效挂钩办法计提年度薪酬总额，中、短期激励按薪酬制度和业绩合同发放，剩余部分按长期激励办法进行分配。长期激励如是采用股份增值权等现金方式分配的，一般应分3-5年进行延期支付。